На секции по бережливому производству, прошедшей в рамках конференции «Промышленный комплекс Республики Беларусь: экспорт, импортонезависимость, эффективный менеджмент» 9 апреля, главный инженер ООО "Косвик" (Паркетная фабрика) Павел Леоркадьевич Гриневич поделился реальным кейсом внедрения инструментов бережливого производства на частном предприятии.
Гриневич Павел Леоркадьевич - Главный инженер ООО «Косвик»
Ситуация: вал заказов и ночные смены
Фабрика столкнулась с резким ростом спроса. «У нас был вал заказов, не справлялись с производством, вводили ночные смены, но всё равно очередь росла, – рассказал Павел Гриневич. – Понимали, что есть резервы, надо их найти и использовать».
На предприятии, где трудится более 700 человек (около 150 ИТР), решили действовать системно. Привлекли внешнего эксперта, обучили сотрудников и начали с тестирования и выявления узких мест, а затем перешли к практике.
Команды собирали по желанию, а не по приказу
Провели тестирование, выявили узкие места. Затем предложили сотрудникам самим участвовать в улучшениях. Желающих оказалось около 50 человек – треть ИТР. Из них сформировали 6 команд, куда вошли механики, производственники, бухгалтеры, экономисты, продажники. «Важно – это было именно желание», – подчеркнул главный инженер.
Топ-менеджеры выступали наблюдателями, подключались только для согласования бюджета. «Остальное – идея самих групп: они изучали процесс, предлагали изменения, внедряли», – добавил он.
Результаты: 30% и отказ от ночных смен
Проекты длились 6 месяцев, сами определили срок эксперимента. Эффективность на отдельных рабочих местах выросла на 20–30%, а изменение системы планирования дало около 29% прироста. «Ожидали 20%, получили 30%, – отметил Павел Гриневич. – Мы стали выпускать больше и ушли от ночных смен».
При этом материального стимулирования для подачи предложений не ввели. «То, что люди подают, реализуется – это и есть их стимул», – объяснил он. Кайдзен-предложения собирает комиссия из двух человек, распределяя задачи. После демонстрации первых результатов в процесс включились практически все сотрудники.
Самый лучший инструмент – здравый смысл
На вопрос о том, какой инструмент бережливого производства оказался самым эффективным, Павел Гриневич ответил: «Самый лучший инструмент – это здравый смысл. Потому что на каждом предприятии, на каждом рабочем месте всё индивидуально: где-то будет работать одно, где-то другое. Думайте, что вам надо сделать, и ответ найдётся».
Фабрика сертифицирована по системе менеджмента качества, но сертификация не была самоцелью. «Когда мы всё сделали, измерили эффективность тогда и получали, так проще, чем задаваться целью просто получить сертификат. Нам надо было повысить эффективность – мы её повысили - это и было основной целью», – резюмировал главный инженер.
Опыт частной «Паркетной фабрики» показывает: ключевая движущая сила улучшений – внутренние команды, сформированные на добровольной основе. Вовлечение сотрудников, их желание менять процессы, а также здравый смысл и точечная поддержка руководства позволили достичь роста производительности на 30% и отказаться от ночных смен.
Сертификация системы менеджмента качества стала следствием, а не самоцелью. Инструменты бережливого производства работают, когда их применяют с пониманием конкретной ситуации, а не формально.
Ситуация: вал заказов и ночные смены
Фабрика столкнулась с резким ростом спроса. «У нас был вал заказов, не справлялись с производством, вводили ночные смены, но всё равно очередь росла, – рассказал Павел Гриневич. – Понимали, что есть резервы, надо их найти и использовать».
На предприятии, где трудится более 700 человек (около 150 ИТР), решили действовать системно. Привлекли внешнего эксперта, обучили сотрудников и начали с тестирования и выявления узких мест, а затем перешли к практике.
Команды собирали по желанию, а не по приказу
Провели тестирование, выявили узкие места. Затем предложили сотрудникам самим участвовать в улучшениях. Желающих оказалось около 50 человек – треть ИТР. Из них сформировали 6 команд, куда вошли механики, производственники, бухгалтеры, экономисты, продажники. «Важно – это было именно желание», – подчеркнул главный инженер.
Топ-менеджеры выступали наблюдателями, подключались только для согласования бюджета. «Остальное – идея самих групп: они изучали процесс, предлагали изменения, внедряли», – добавил он.
Результаты: 30% и отказ от ночных смен
Проекты длились 6 месяцев, сами определили срок эксперимента. Эффективность на отдельных рабочих местах выросла на 20–30%, а изменение системы планирования дало около 29% прироста. «Ожидали 20%, получили 30%, – отметил Павел Гриневич. – Мы стали выпускать больше и ушли от ночных смен».
При этом материального стимулирования для подачи предложений не ввели. «То, что люди подают, реализуется – это и есть их стимул», – объяснил он. Кайдзен-предложения собирает комиссия из двух человек, распределяя задачи. После демонстрации первых результатов в процесс включились практически все сотрудники.
Самый лучший инструмент – здравый смысл
На вопрос о том, какой инструмент бережливого производства оказался самым эффективным, Павел Гриневич ответил: «Самый лучший инструмент – это здравый смысл. Потому что на каждом предприятии, на каждом рабочем месте всё индивидуально: где-то будет работать одно, где-то другое. Думайте, что вам надо сделать, и ответ найдётся».
Фабрика сертифицирована по системе менеджмента качества, но сертификация не была самоцелью. «Когда мы всё сделали, измерили эффективность тогда и получали, так проще, чем задаваться целью просто получить сертификат. Нам надо было повысить эффективность – мы её повысили - это и было основной целью», – резюмировал главный инженер.
Опыт частной «Паркетной фабрики» показывает: ключевая движущая сила улучшений – внутренние команды, сформированные на добровольной основе. Вовлечение сотрудников, их желание менять процессы, а также здравый смысл и точечная поддержка руководства позволили достичь роста производительности на 30% и отказаться от ночных смен.
Сертификация системы менеджмента качества стала следствием, а не самоцелью. Инструменты бережливого производства работают, когда их применяют с пониманием конкретной ситуации, а не формально.