Сергеева Инга Васильевна Начальник отдела управления качеством ОАО "Гомельский завод литья и нормалей"

Главный фокус — не просто сбор идей, а создание культуры производства, где каждый сотрудник может влиять на процессы.

«Культуру производства мы оценивали через соблюдение стандартов рабочего места — это пять принципов 5S: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование, — пояснила Инга Васильевна. — Раньше мы измеряли только сам факт их выполнения. Но в этом году выбрали участок, на котором будем считать уже не просто соблюдение, а прямой экономический эффект от внедрения этих стандартов. Конкретная цифра появится в конце года».

Одна из самых болезненных тем — обработка поступающих предложений. Инга Васильевна привела впечатляющую динамику: первый раз — 3 предложения, второй — 5, а теперь на графике уже 119. «И сразу возникает вопрос: нам нужен человек, чтобы обрабатывать эти заявки или есть другой метод?»

Но на заводе выработали свой механизм. За ящики отвечает цех: раз в неделю назначенный сотрудник открывает их и передаёт содержание начальнику цеха. Для ускорения внедрили QR-коды — теперь работник выбирает категорию (рационализаторское предложение, охрана труда, улучшение корпоративного духа), и заявка автоматически идёт в нужный отдел: конструкторам, технике безопасности, идеологии или к начальнику ОТК.

Однако остаётся проблема адекватности и мотивации. «У нас пока премирование идёт только если мероприятие имеет экономический эффект. Если его нет — то нет" — констатирует спикер. Она вспоминает, что раньше на заводе было отдельное бюро по предложениям, но из-за долгих согласований у рабочих пропадало желание что-то писать.

«У нас всё и проще, и сложнее одновременно, — резюмирует Инга Васильевна. — Мы ищем свои подходы к решению задач».

Будрик Ксения Владимировна — Начальник сектора промышленного инжиниринга ОАО «Минский завод игристых вин»

«Наш путь не был академически верным, — признаётся Ксения Владимировна. — Всё началось с того, что на „Дне качества“ заместитель директора показал ролик по 5С. И директор сказал: „У нас проблемная сборочная, давайте внедрим 5С там“. Так и начали».

Сразу провели корпоративное обучение — для служб главного инженера, конструкторов, технологов, начальников цехов. Приглашали внешнего эксперта на два дня. Но ключевым фактором успеха стало внимание к мнению рабочих. В сборочном цехе более 500 человек, и перед внедрением их всех опросили двумя вопросами: «Что вас не устраивает на рабочем месте?» и «Как вы видите идеальное рабочее место?». 40% предложений внедрили — это помогло снять негативную реакцию на изменения.

Завод последовательно прошёл все этапы 5С: от сортировки и красных меток до стандартизации и визуализации. На каждый этап выпускался приказ, работала заводская комиссия и цеховые команды. Особый акцент — на визуализацию: схемы смазки, графики уборки, плакаты ответственности мастеров. «Мастера считали, что отвечают только за план. Теперь у них на стенде прописано всё, что они должны выполнять помимо плана. И это сработало», — делится Ксения Владимировна.

Отдельная тема — система подачи предложений (кайдзен). На заводе есть три способа: QR-код, ящики и журналы. «Кайдзен — это инструмент, который помогает привлечь людей, смотивировать их участвовать в улучшениях», — подчёркивает Ксения Владимировна. Поощряют ежеквартально, раз в полгода — дополнительные номинации, раз в год — награждение по итогам. Экономический эффект считают за год.

По словам Ксении Владимировны, последовательное применение 5С, визуализация, вовлечение рабочих через опросы и простая система поощрения кайдзен-предложений позволяют реально изменить производственную культуру и получить экономический эффект даже без масштабных инвестиций.

Перетягина Елена Анатольевна — Заместитель директора по экспертным вопросам Международной Ассоциации «Центр поддержки качества экспортной продукции»

«Хотя бы 5% директоров были бы здесь, — начала она. — Потому что если они не слышат, это очень плохо. Изменить сложившуюся систему фактически невозможно, если нет лидерской реакции». По её словам, без вовлечённости первого лица любые начинания остаются формальностью: «Сертификат можно получить, повесить на стенку. Будет работать система или нет — это другой вопрос».

Главная ошибка при внедрении бережливого менеджмента или его инструментов — не считать деньги.

Елена Анатольевна честно призналась, что на предприятии долгое время внедряли инструменты бережливого производства, но не оценивали результат в цифрах. «Мы делали это, потому что к нам приехали клиенты и сказали: вы должны это делать. Без этого мы с вами работать не будем. Но считать эффективность мы не стали — и это была большая ошибка».

Она привела пример: внедряли статистические методы управления, быстрые переналадки, 5S. Однако ни разу не задались вопросом, сколько это сэкономило, а может быть, наоборот, сделало процесс дороже. «Сейчас, когда мы что-то начинаем делать, мы должны честно понимать: какую цель в деньгах, процентах, штуках мы будем достигать».

Команды необходимо создавать под задачу, а не «для галочки».

Эксперт отметила, что для каждого инструмента нужна своя команда. Если внедряются статистические методы — привлекаются технологи и аналитики. Если речь об обслуживании оборудования — главный инженер, механики, электрики. «Не было чёткого понимания, к чему мы это делаем и к чему приведёт, — констатировала она. — И это не было оцифровано».

Выступление Елены Перетягиной обратило внимание на несколько важных моментов.

Во-первых, без активного участия руководителя любые начинания рискуют остаться формальными.

Во-вторых, эффект от внедрения инструментов бережливого производства должен измеряться в конкретных показателях — деньгах, процентах, штуках.

В-третьих, для каждой задачи целесообразно формировать отдельную команду специалистов.

Учёт этих факторов, по мнению эксперта, позволяет сделать бережливый менеджмент не отчётной процедурой, а работающим инструментом повышения эффективности предприятия.

Гриневич Павел Леоркадьевич - Главный инженер ООО «Косвик»

Ситуация: вал заказов и ночные смены

Фабрика столкнулась с резким ростом спроса. «У нас был вал заказов, не справлялись с производством, вводили ночные смены, но всё равно очередь росла, – рассказал Павел Гриневич. – Понимали, что есть резервы, надо их найти и использовать».

На предприятии, где трудится более 700 человек (около 150 ИТР), решили действовать системно. Привлекли внешнего эксперта, обучили сотрудников и начали с тестирования и выявления узких мест, а затем перешли к практике.

Команды собирали по желанию, а не по приказу

Провели тестирование, выявили узкие места. Затем предложили сотрудникам самим участвовать в улучшениях. Желающих оказалось около 50 человек – треть ИТР. Из них сформировали 6 команд, куда вошли механики, производственники, бухгалтеры, экономисты, продажники. «Важно – это было именно желание», – подчеркнул главный инженер.

Топ-менеджеры выступали наблюдателями, подключались только для согласования бюджета. «Остальное – идея самих групп: они изучали процесс, предлагали изменения, внедряли», – добавил он.

Результаты: 30% и отказ от ночных смен

Проекты длились 6 месяцев, сами определили срок эксперимента. Эффективность на отдельных рабочих местах выросла на 20–30%, а изменение системы планирования дало около 29% прироста. «Ожидали 20%, получили 30%, – отметил Павел Гриневич. – Мы стали выпускать больше и ушли от ночных смен».

При этом материального стимулирования для подачи предложений не ввели. «То, что люди подают, реализуется – это и есть их стимул», – объяснил он. Кайдзен-предложения собирает комиссия из двух человек, распределяя задачи. После демонстрации первых результатов в процесс включились практически все сотрудники.

Самый лучший инструмент – здравый смысл

На вопрос о том, какой инструмент бережливого производства оказался самым эффективным, Павел Гриневич ответил: «Самый лучший инструмент – это здравый смысл. Потому что на каждом предприятии, на каждом рабочем месте всё индивидуально: где-то будет работать одно, где-то другое. Думайте, что вам надо сделать, и ответ найдётся».

Фабрика сертифицирована по системе менеджмента качества, но сертификация не была самоцелью. «Когда мы всё сделали, измерили эффективность тогда и получали, так проще, чем задаваться целью просто получить сертификат. Нам надо было повысить эффективность – мы её повысили - это и было основной целью», – резюмировал главный инженер.

Опыт частной «Паркетной фабрики» показывает: ключевая движущая сила улучшений – внутренние команды, сформированные на добровольной основе. Вовлечение сотрудников, их желание менять процессы, а также здравый смысл и точечная поддержка руководства позволили достичь роста производительности на 30% и отказаться от ночных смен.

Сертификация системы менеджмента качества стала следствием, а не самоцелью. Инструменты бережливого производства работают, когда их применяют с пониманием конкретной ситуации, а не формально.

Гусаковский Сергей Михайлович - Lean expert, руководитель проектов внедрения Lean подхода (бережливого производства) в бизнесе, Руководитель Центра отраслевого консалтинга ООО «Деловые медиа»

Не потому что сказали, а потому что это круто

Сергей Гусаковский подчеркнул, что настоящие изменения начинаются не с приказа сверху, а с внутреннего желания. «Я тогда нахожу любые ресурсы, людей, вовлекаю силы всего завода. Я это делаю не потому что сказали, а потому что это круто. Я хочу быть частью крутой компании, – заявил он.»

Клиент и новые показатели

По мнению эксперта, ключевое отличие lean-подхода – ориентация на клиента. «Во главе стоят клиенты. За что они бьются? Временной цикл, выход на рынок, быстрота реакции на изменения. Таких показателей в наших традиционных технико-экономических показателях (ТЭПах) нет». Пока их нет, предприятия могут считаться эффективными по старым меркам, но в глобальной конкуренции они могут проигрывать из-за недостаточной гибкости.

Гусаковский отметил, что смысл бережливого менеджмента – изменить мышление, знание, понимание. Человек должен знать, что так можно делать, и понимать, какие выгоды это приносит. «В любом случае, человек должен обладать знанием заранее», – подчеркнул он.

Сергей Гусаковский резюмировал: бережливый менеджмент не должен быть самоцелью или формальным стандартом. Это инструмент, который позволяет предприятию стать более гибким, клиентоориентированным и конкурентоспособным. Начинать нужно с признания того, что резервы для улучшения есть всегда. И главный двигатель – не приказ, а здравый смысл и желание быть лучше.

Гусаковский Сергей Михайлович — Lean expert, руководитель проектов внедрения Lean подхода (бережливого производства) на предприятиях. Руководитель Центра отраслевого консалтинга ООО «Деловые медиа»

Строительная отрасль традиционно считается областью неизбежных потерь: ожидание крана, лишние перемещения рабочих, перерасход бетона, хаос на складе заготовок. По оценкам экспертов, на такие неэффективности уходит до 60% времени и бюджета. Но можно ли возводить объекты так же эффективно, как современный завод? Сергей Гусаковский намерен ответить утвердительно, подкрепив слова реальными кейсами.

На примере двух компаний — строительной «ТПС» (Тобольск) и производителя окон «Эталон Окна» — слушатели увидят, как одни и те же инструменты Lean (карта потока создания ценности, диаграмма спагетти, система 5S, стандартизация операций) позволяют: сократить время цикла заливки пилонов с 7 до 3 дней; убрать лишние перемещения персонала на 40%, высвободив час рабочего времени в смену; снизить перерасход бетона и запасы незавершёнки; организовать эталонный участок и проектный офис, который системно внедряет улучшения.

В своём выступлении спикер планирует подробно остановиться на трёх ключевых моментах.

Во‑первых, за полгода можно поднять производительность труда в два раза без покупки новой техники — достаточно убрать потери.

Во‑вторых, кран на стройке часто становится самым узким местом, и его «разгрузка» даёт мгновенный эффект.

В‑третьих, начинать стоит с простого: хронометраж, построение карты потока и первые быстрые победы.

Доклад будет сопровождаться фотографиями «до/после» и цифрами из реальных проектов. Организаторы ожидают живой интерес со стороны прорабов, главных инженеров и технологов.

Выступление Сергея Гусаковского станет практическим руководством для тех, кто хочет строить быстрее, дешевле и без потерь.

Приходите — разберем каждую потерю на атомы и соберем обратно в прибыль.

Ссылка на регистрацию:https://stroy-forum.by/

«Как считаете, это актуально сегодня?» — спросила Ирина. И сама ответила: «70‑е годы и 2026‑й — бригады все еще ждут бетон, ищут по складу двери, переделывают работу».

Болезни, которые мы не лечим

Эксперт предложила простую метафору. Компания — это живой организм. Проблемы внутри — хаос, несогласованность, ожидание — это слабый иммунитет. А кризисы, инфляция, изменение законов — внешняя среда. «Мы все помним 2020-й. Кто выжил? Тот, у кого иммунитет был крепче. Сегодня внешние вызовы приходят все быстрее — каждую неделю что-то новое. Если внутри бардак, долго не протянешь».

Она перечислила пять главных «болезней» строительной отрасли.

Первая — сроки летят, потому что процессы живут сами по себе.

Вторая — деньги уходят на скрытые потери — не только из-за дорогих материалов, но и из-за того, что люди просто ждут или переделывают.

Третья — снабжение, проект и стройплощадка говорят на разных языках.

Четвертая — качество хромает, приходится переделывать.

Пятая — управление ручное — тушим пожары, а не строим систему.

Калькулятор, который отрезвляет

Но чтобы не быть голословной, Ирина показала залу калькулятор. Простая таблица: вводишь численность, зарплату, сколько процентов времени уходит на простой, насколько горят глаза у сотрудников, насколько рационально они работают. И на выходе — сумма реальных потерь компании из-за того, что процессы не налажены. «Когда руководитель видит свои деньги на экране — разговор становится другим», — улыбнулась эксперт.

Как поднять иммунитет: зарядка для компании

Дальше — про лечение. И здесь главное, что подчеркнула Решетникова: без руководителя ничего не случится. «Хочешь изменить мир — начни с себя. Участие первого лица компании, и еще раз, и еще». Он должен лично выходить в цех и на стройку, разбирать проблемы, учить команду.

А лечение — не роботы, а система. И тут главное. Многие руководители думают: купим программу, поставим роботов, произведём цифровизацию — и всё наладится. «Нет. Бардак нельзя запрограммировать. Если внутри хаос, роботы только ускорят его — сказала эксперт». Лечение — системный подход. Как зарядка для человека: не раз в месяц, а каждый день понемногу, но системно.

Следующее — каскадное обучение. Сверху вниз: сначала топ — менеджеры, потом мастера, потом рабочие. Учить не формально, а чтобы человек понимал: зачем я надеваю очки, почему я должен сообщить о поломке сразу, а не ждать конца смены.

Затем — правильные инструменты. Не все сразу, а именно то, что лечит узкое место. Где простаивает кран — там кайзер. Где теряются детали — там 5С. Где сложно со сроками — там канбан для процессов.

Выступление пермского эксперта стало самым живым на конференции. Потому что она не рассказывала красивых теорий. Она показала на старом фильме, что 70‑е и 2026‑й — одно и то же, если не менять подход. И дала простой рецепт: укрепляйте иммунитет компании — считайте потери, системно внедряйте бережливые технологии, учите руководителей и рабочих. Тогда стройка перестанет быть вечным поиском дверей и бесконечной переделкой фундаментов.

Статья подготовлена по материалам выступления спикера на конференции. Получить материалы из конференции можно по запросу — обращайтесь по контактам в разделе «Контакты».

«Узким местом стали продажи. Производство может стать больше, чем заказывают»

Вопрос: Вы говорили, что подняли эффективность на 30%. А что дальше?

Павел Гриневич: Дальше узким местом стали продажи. Мы сделали производство быстрее, а заказов больше не стало. Сейчас наша проблема не цех — а рынок. Но это не значит, что зря старались. Просто надо честно признать: бережливое производство не решит всех проблем, если нет спроса.

«Главное — не мешать командам проверять свои идеи»

Вопрос: Как вы отбираете предложения от рабочих? Кто решает, что внедрять?

Павел Гриневич: Сначала мы смотрим, повысит ли это эффективность. Но потом появился ещё один критерий: улучшит ли это жизнь на рабочем месте. Даже мелочи — удобнее стол поставить, воду заменить — люди начинают работать с душой. И это часто не дорого.

«Никакой волшебной таблетки не существует»

Вопрос: Какой инструмент бережливого производства самый эффективный?

Павел Гриневич: Никакой. В каждом месте ситуация уникальна. Где-то сработает порядок на рабочем месте, где-то быстрая переналадка, где-то ответственность операторов за оборудование. Это будет смесь всего. И никто вас не научит, кроме вас самих. Просто садитесь, думайте, слушайте инициативных людей.

«Как мы перестроили планирование и убрали дефицит деталей»

Вопрос: Вы упомянули, что изменили систему планирования. Расскажите.

Павел Гриневич: Раньше отдел логистики планировал по нормам. Но в жизни станок ломается, материал приходит другой — и всё смещается. Теперь у нас по‑другому: мастер предыдущего участка передаёт на следующий участок два комплекта деталей. Перед каждым участком стоит буфер — запас, рассчитанный на минимальные и максимальные колебания. Если запасы падают ниже минимума — бегом производим. Если достигают максимума — останавливаемся. Постепенно сужаем буфер, чтобы держать меньше запасов. И главное: я не гоню одну и ту же партию, если не хватает деталей — беру заготовку того, чего не хватает. Это называется вытягивающий поток.

Выступление Павла Гриневича — это манифест здравого смысла. Не надо искать волшебный инструмент. Не надо копировать чужой опыт. Надо создать условия, чтобы люди сами предлагали идеи, и не мешать им их реализовывать. А ещё — честно признавать, где ваше узкое место. Если оно в продажах — не пытайтесь вылечить производство. Но если производство — держите буфер, перестраивайте планирование. Тогда бережливое производство перестанет быть модным словом и станет работающей системой.

Статья подготовлена по материалам выступления спикера на конференции. Получить материалы из конференции можно по запросу — обращайтесь по контактам в разделе «Контакты».

50 минут ценности из двух суток

Гусаковский начал с цифры, которая заставила зал задуматься. Реальный цикл производства на многих предприятиях — 2880 минут. Из них добавленной ценности — только 50 минут. Остальное: ожидание, перемещения, переделки, простои.

«Запас внутри колоссальный, — сказал он. — За 50 минут окно не сделать, но сократить цикл в два раза — легко». Для этого не нужны миллиардные инвестиции. Нужно начать считать.

Документы не должны лежать

Первый инструмент, который предложил эксперт, — хронометраж. «Как только вы начинаете замерять время от получения задания до сдачи результата, вы видите, где продукция лежит, а где действительно делается. И задаёте вопрос: «Почему два дня документы пролежали у меня на столе?»

Сергей Гусаковский признался: у него было правило — если пришёл документ, довести его до конца в тот же день. «Многозадачность убивает эффективность. Каждое переключение требует перезагрузки мозга. Делайте одну задачу — и доделывайте до конца».

Километры хождения за смену

Второй инструмент — диаграмма спагетти (маршруты перемещений). Человек на производстве или в офисе за смену проходит 1 — 3 километра. «За что вы ему платите? За то, что он ходит? — спросил Гусаковский. — Час времени тратится на ходьбу. Организуйте процесс иначе».

Он привёл пример с вице‑президентами «Лукойла». У одного стол завален бумагами и два секретаря. У второго — чистота, система, документы не лежат. «Это называется поток создания ценности. Если документ пришёл — он сразу отправляется дальше, а не пылится неделю».

Кран — главный тормоз стройки

«На стройках часто один кран на все работы, — напомнил эксперт. — И пока разгружается одна машина с песком, 15 человек стоят и ждут, когда можно будет заливать бетон». Платить людям за ожидание — бессмысленно. Решение: чёткое расписание, приоритеты, стандартизация.

Как били брак и ускоряли поток

Гусаковский привёл пример компании ТПС (Тобольск). Там: сделали шаблоны контроля для каждого оператора; обозначили фиксированную зону сборки пилона, разложили комплектность под один пилон; организовали специализированную мойку и хранение опалубки, чтобы она не терялась. Результат: время цикла заливки пилонов сократилось с 7 до 3 дней. Производительность выросла в два раза.

5 шагов, чтобы сдвинуться с мёртвой точки

Сергей Гусаковский дал простую дорожную карту для любого руководителя, который устал от обещаний «начать с понедельника».

1. Выберите одно дело (не всё сразу). Хотите похудеть — не надо сразу минус 10 кг. Начните с малого.

2. Хронометраж — замерьте, сколько реально времени идёт процесс.

3. Карта потока создания ценности — увидьте, где вы создаёте ценность, а где теряете.

4. Найдите потери- уберите одну, не пытайтесь всё исправить за день.

5. Планёрка для себя и команды — честно разбирайте, что сделали, а почему нет.

«Привычки формируются микродействиями, — напомнил он. — Достаньте кроссовки из шкафа, потом обуйте, потом выйдите на первый этаж. Не надо врываться в фитнес‑зал на полную тренировку — это гарантированный срыв».

Выступление Сергея Гусаковского — это не призыв к великой стройке века. Это призыв к порядку, который начинается с замера времени, уборки лишних перемещений и одного крана, работающего по расписанию. И с маленького шага: не врать себе «начну с понедельника», а сделать одно дело сегодня. Тогда стройка перестанет быть вечным хаосом и начнёт приносить деньги, а не терять их.



Статья подготовлена по материалам выступления спикера на конференции. Получить материалы из конференции можно по запросу — обращайтесь по контактам в разделе «Контакты».

Специалисты Центра отраслевого консалтинга ООО «Деловые Медиа» во главе с Сергеем Михайловичем Гусаковским — экспертом-практиком по внедрению бережливого производства на промышленных предприятиях с опытом более 20 лет — провели выездную консультацию на ОАО «Світанак».

Эксперты осмотрели производственные цеха, ознакомились с полным циклом предприятия (от пряжи до готовой продукции и собственной розницы), а также обсудили с заместителем директора по производству и специалистами по качеству актуальные вопросы повышения эффективности и подготовки к сертификации по СТБ 2672‑2025.

В ходе встречи было отмечено, что на предприятии уже реализован ряд улучшений: объединение швейных смен, перемещение производства с двух этажей на один, закупка современного раскройного и красильного оборудования. Однако существующие оптимизации носят разрозненный характер — отсутствует единая производственная система и чёткое документирование результатов, что затрудняет подготовку к сертификации.

По итогам консультации экспертами предложен ряд решений, направленных на создание системного подхода:

● выбор пилотного потока «раскрой → комплектация → пошив» для целенаправленного внедрения бережливого производства;

● внедрение инструментов в порядке приоритета: канбан (ограничение незавершёнки), SMED (быстрая переналадка), TPM (автономное обслуживание оборудования), кайдзен (система подачи предложений), асаичи (ежедневные обходы), 5S;

● параллельное документирование изменений (стандарты, карты потоков, регламенты) на основе предоставленного экспертами перечня документов по СТБ 2672‑2025;

● проведение самодиагностики с последующей онлайн-консультацией для выявления пробелов.

По итогам консультации составлен протокол встречи, в котором зафиксированы точки роста предприятия, организации рабочей группы и выборе пилотного потока.

Специалисты Центра отраслевого консалтинга ООО «Деловые Медиа» во главе с Сергеем Михайловичем Гусаковским — экспертом-практиком по внедрению бережливого производства на промышленных предприятиях с опытом более 20 лет — провели выездную консультацию на ОАО «Управляющая компания холдинга «Белкоммунмаш».

Эксперты осмотрели производственные цеха (заготовительный, механообработки, сварки, сборки, покраски, электроники), ознакомились с действующей производственной системой и обсудили с заместителем генерального директора по производству и руководителем проекта актуальные вопросы повышения эффективности и подготовки к сертификации по СТБ 2672‑2025.

В ходе встречи были выявлены определенные трудности. А также выделены сильные стороны предприятия.

По итогам консультации экспертами предложены следующие решения:

● внедрение адресного хранения и системы 5S на складах и в заготовительном цехе;

● организация вытягивающей системы (канбан, супермаркеты) для комплектующих;

● стандартизация операций и создание такта на сборочной линии;

● внедрение Andon-системы для оперативного реагирования на недокомплектацию;

● расчёт OEE на узких местах (лазерная резка) и последующее внедрение MES;

● разделение потоков на серийный и уникальный в цехе электроники.

Составлен протокол встречи, в котором зафиксированы следующие шаги: проведение экспресс-диагностики, расчёт финансовой модели потерь.

Эксперты осмотрели производственные цеха, обсудили с директором и главным инженером предприятия технологические особенности варки стекла, формирования трубки и контроля качества. В ходе встречи рассмотрены ключевые проблемы: высокая вариативность выхода годного продукта (60−70%), влияние внешних факторов (атмосферное давление, влажность, ветер), сложность диагностики брака (включения в стекле) и отсутствие системного подхода к анализу отходов (стеклобоя).

Руководство предприятия подчеркнуло необходимость повышения выхода годной продукции, сокращения потерь при сбросе бракованной стеклотрубки, а также более эффективного управления материальными потоками и запасами.

По итогам консультации экспертами предложен ряд решений, направленных на повышение эффективности производства и снижение потерь:

● проведение анализа материального потока (МФА) для работы со стеклобоем, включая учёт, классификацию отходов и выявление источников их возникновения;

● системная работа по стабилизации качества: факторный анализ отклонений (влажность, давление, действия операторов), сужение диапазона вариативности для повышения выхода годного на 5−10%;

● организация адресного хранения на складах и внедрение принципов 5S для снижения потерь при хранении и отгрузке готовой продукции;

применение инструментов бережливого производства (картирование потока, стандартизация операций, кайдзен-предложения) для вовлечения персонала в улучшения.

Составлен протокол встречи, в котором зафиксированы рекомендации. Предприятию рекомендовано начать с пилотного проекта по стабилизации качества на одном из технологических участков, что позволит без значительных инвестиций оценить эффективность предлагаемых инструментов и принять обоснованное решение о дальнейших шагах по повышению производительности.

Эксперты осмотрели производственные цеха (бумагоделательные машины, картоноделательное производство, ремонтно-механические службы), ознакомились с действующей системой организации ремонтов и технического обслуживания, обсудили с главным инженером и начальником отдела стандартизации актуальные вопросы повышения эффективности.

В ходе встречи были рассмотрены ключевые проблемные зоны: высокая длительность плановых и неплановых остановов оборудования (до 12 часов на переналадку), несинхронизированность действий разных служб (слесари, технологи, сантехники, крановщики), отсутствие стандартизированных операционных процедур для ремонтов, а также значительные потери времени на перемещение персонала. Отмечено, что человеческий фактор является причиной большинства внеплановых остановок.

По итогам консультации экспертами предложен ряд решений, направленных на повышение эффективности оборудования и сокращение простоев:

• внедрение системы быстрой переналадки (SMED) с хронометражем и анализом каждой операции, что позволит сократить время переходов между видами продукции;

• разработка стандартизированных операционных процедур (СОП) для ремонтов, с чётким распределением зон ответственности между службами и установлением контрольных точек;

• организация адресного хранения запасных частей и оснастки в зоне ремонта, чтобы исключить потери времени на поиск и перемещение;

• расчёт показателя общей эффективности оборудования (OEE) для бумагоделательных машин, включая доступность, производительность и качество;

• создание матрицы квалификации ремонтного персонала и внедрение системы наставничества для подготовки дублёров по наиболее критичным операциям.

Составлен протокол встречи, в котором зафиксированы основные направления дальнейшей работы для предприятия. Предприятию рекомендовано начать с пилотного проекта на одной из бумагоделательных машин, что позволит без значительных инвестиций оценить эффективность предлагаемых инструментов и принять обоснованное решение о дальнейших шагах по повышению надёжности и производительности оборудования.

Эксперты осмотрели производственные цеха, обсудили с начальником отдела стандартизации и качества и главным инженером предприятия актуальные вопросы подготовки к сертификации по СТБ 2672‑2025, повышения эффективности оборудования и снижения потерь.

В ходе встречи были рассмотрены ключевые проблемные зоны: высокая длительность переналадок при смене ассортимента, неритмичность поставок сырья, отсутствие системного расчёта общей эффективности оборудования (OEE), а также необходимость оптимизации логистики ремонтных служб. Отмечено, что накопление запасов готовой продукции и незавершённого производства создаёт дополнительную нагрузку на складские помещения и оборотные средства.

По итогам консультации экспертами предложен ряд решений, направленных на повышение производительности и подготовку к сертификации:

● внедрение показателя общей эффективности оборудования (OEE) для выявления скрытых потерь и простоев;

● картирование потока создания ценности (VSM) на пилотном участке (например, прядильное производство) для визуализации узких мест;

● стандартизация операций переналадки (SMED) с целью сокращения времени перехода между видами продукции;

● разработка системы подачи предложений (кайдзен) для вовлечения персонала в улучшения;

● оптимизация логистики ремонтных служб (организация инструментальных тележек, адресное хранение запасных частей) для сокращения времени простоев.

Предприятию рекомендовано начать с пилотного проекта по расчёту OEE на одном из ключевых участков и обучению внутренних лидеров инструментам бережливого производства, что позволит без значительных инвестиций оценить эффективность предлагаемых подходов и принять обоснованное решение о дальнейших шагах.

Эксперты осмотрели производственные цеха в ткацкой, швейной, отделочной фабриках. Обсудили с начальником службы системы качества и главным инженером предприятия актуальные вопросы подготовки к сертификации по СТБ 2672‑2025, а также повышения эффективности оборудования и снижения потерь.

В ходе встречи были рассмотрены ключевые проблемные зоны: высокая длительность переналадок оборудования, широкий ассортимент выпускаемой продукции, отсутствие системного расчёта общей эффективности оборудования (OEE), недостаточная стандартизация операций, а также скепсис части персонала относительно целесообразности изменений. Предприятие имеет действующую систему менеджмента качества, но внедрение бережливого производства до настоящего времени не было системным.

По итогам консультации экспертами предложен ряд решений, направленных на повышение производительности и подготовку к сертификации:

● внедрение методики быстрой переналадки (SMED) с пооперационным хронометражем и разделением операций на внутренние и внешние;
● картирование потока создания ценности (VSM) на пилотном участке для визуализации узких мест и потерь;
● разработка стандартных операционных процедур (СОП) для переналадки оборудования, включая чек-листы подготовки и последовательность действий;
● внедрение системы подачи предложений (кайдзен) для вовлечения персонала в улучшения;
● расчёт показателя общей эффективности оборудования (OEE) для выявления скрытых потерь и простоев.

Предприятию рекомендовано начать пилотный проект в цехе раскройки. Этот участок выбран как наиболее показательный для отработки инструментов быстрой переналадки, стандартизации и визуализации. Реализация пилотного проекта позволит без значительных инвестиций оценить эффективность предлагаемых подходов и принять обоснованное решение о дальнейших шагах по повышению производительности и подготовке к сертификации.

В этом году было вручено 50 наград — дипломов победителя и статуэток. Победителей определили в четырёх группах номинаций: «Продукт года», «Предприятие года», «Профессионал года» и «Проект года». Среди лауреатов — предприятия машиностроения, химической, пищевой, лёгкой промышленности, энергетики, промышленности строительных материалов и изделий. География победителей охватила все регионы страны, от Минска до областных центров.

На площадке мероприятия была выделена тематическая зона, посвящённая внедрению бережливого производства. На площадкеэксперты Центра отраслевого консалтинга «Деловые Медиа» проводили консультации для представителей промышленных предприятий по вопросам повышения операционной эффективности, сокращения потерь и подготовки к сертификации по государственному стандарту СТБ 2672‑2025.

В зоне бережливого производства состоялись встречи с представителями предприятий, где ранее уже прошли выездные консультации и сложилось дальнейшее сотрудничество. Участники обсудили практические результаты внедрения инструментов бережливого производства, вопросы сертификации и эффективность методов Lean в условиях промышленных предприятий.

Каждый победитель конкурса получил сертификат на бесплатную выездную консультацию эксперта по бережливому производству. Консультация включает осмотр производственных цехов, анализ «узких горлышек», предварительную оценку потерь и рекомендации по первым практическим шагам. Такой подход позволяет предприятиям без значительных инвестиций оценить потенциал повышения производительности и принять обоснованное решение о дальнейших шагах.

Открывая церемонию, председатель Наблюдательного совета конкурса, первый проректор БНТУ Андрей Сафонов подчеркнул: конкурс «привлекает всё большее количество участников и приобретает статус ключевого события для индустриального сектора страны». По его словам, особая актуальность мероприятия продиктована объявленной в республике Пятилеткой качества.

Председатель Экспертного совета конкурса, профессор Владимир Бойков отметил, что ключевым достижением года стало внедрение принципа «Работаем не на процесс, а на результат». Он также подчеркнул, что конкурс выполняет важную аналитическую роль, позволяя оценивать реальное состояние промышленности.

Церемония награждения ещё раз подтвердила: развитие промышленности невозможно без постоянного совершенствования производственных процессов. А инструменты бережливого производства становятся надёжной основой для повышения эффективности и конкурентоспособности белорусских предприятий.

Эксперты осмотрели производственные цеха, обсудили с начальниками цехов и ведущими инженерами предприятия актуальные вопросы повышения производительности и эффективности с использованием инструментов системы бережливого менеджмента (СБМ). В ходе встречи также рассмотрены перспективы усиления требований к внедрению бережливого производства в отрасли до 2030 года.

В ходе осмотра производства были выявлены ключевые зоны для улучшений: нестандартизированные операции (отсутствие единых стандартных операционных процедур), скрытые простои оборудования (показатель общей эффективности оборудования OEE не рассчитывается), практика работы крупными партиями, ведущая к избыточным запасам и снижению гибкости, а также нерациональные перемещения персонала и материалов.

По итогам консультации экспертами предложен ряд решений, направленных на повышение эффективности и создание системы непрерывных улучшений:

● внедрение расчёта показателя общей эффективности оборудования (OEE) для выявления скрытых потерь и простоев;

● картирование потока создания ценности (VSM) для визуализации узких мест и проектирования целевого состояния;

● стандартизация операций и сокращение времени переналадок (SMED) для повышения гибкости производства;

● организация вытягивающей системы управления запасами (канбан/супермаркет) вместо работы на склад;

● создание координационного совета (проектного офиса) для системного управления улучшениями.

Предприятию рекомендовано начать с пилотного проекта по сбору данных OEE и картированию потока на одном из участков, что позволит без значительных инвестиций оценить эффективность предлагаемых подходов и принять обоснованное решение о масштабировании изменений.

Запрос предприятия — подготовка к сертификации уровня 2.

При этом:

-нет утверждённого плана-графика проекта с этапами, сроками и ответственными;

-не построена карта потока создания ценности (VSM) даже на пилотном участке;

— не ведётся расчёт общей эффективности оборудования (OEE);

-отсутствует перечень обязательных документов для сертификации, а имеющиеся требуют проверки и доработки.

В рамках экспертного сопровождения мы решаем эти задачи вместе с предприятием. Наш подход — не делать документы за клиента, а дать методологическую поддержку и обучить команду работать самостоятельно.

Что мы уже сделали:

-провели сессию по верификации плана проекта и определили границы пилотного участка;

-обучили команду методике построения карты потока (VSM) и начали сбор данных для карты «как есть»;

-провели вводный блок по расчёту OEE, передали шаблоны для самостоятельного сбора данных;

-сформировали полный перечень обязательных и рекомендуемых документов для сертификации уровня 2 с указанием сроков разработки и ответственных;

-проверили уже имеющиеся документы — определили, что можно использовать, а что нужно создавать заново;

-помогли сформировать составы Координационного совета и Рабочей группы по пилотному проекту.


Результат первого этапа — предприятие получило:

-утверждённый план-график проекта до декабря 2026 года;

-обученную команду, которая знает, как строить VSM и считать OEE;

-чёткий перечень документов для сертификации;

-понимание, какие документы уже готовы, а какие предстоит разработать.

Главное — мы не создаём зависимость от внешнего консультанта. Мы даём инструменты, которые остаются на предприятии и работают после нашего отъезда. А сертификация становится логичным итогом выстроенной системы, а не самоцелью. Работа продолжается.

Эксперты осмотрели производственные цеха (цех мясных полуфабрикатов, цех сырокопчёных изделий), обсудили с главным инженером и руководителями подразделений актуальные вопросы повышения производительности, снижения потерь и подготовки к сертификации по СТБ 2672‑2025.

На предприятии уже есть понимание важности бережливого производства и внутренние инициативы — в частности, главный инженер лично демонстрирует примеры применения принципов 5S в своем кабинете и в подчинённом отделе технического обеспечения, где уже наведён порядок и присутствует системный подход к обслуживанию оборудования. Руководители и инженерно-технические работники проходили обучение по СБМ, посещали предприятия с внедрённой системой бережливого производства, что создаёт хорошую основу для дальнейших преобразований.

В ходе встречи были определены перспективные направления для развития: внедрение единых нормативов времени выполнения операций, переход от планирования «на склад» к работе, ориентированной на реальный спрос, а также стандартизация переналадок. Отмечена возможность улучшить систему передачи информации о сбоях и ремонтах, что позволит сократить время реакции и простои.

По итогам консультации экспертами предложен ряд решений, направленных на повышение производительности и подготовку к сертификации:

● разработка и утверждение единой программы внедрения СБМ на предприятии с определением целей, задач и контрольных точек;

● картирование потока создания ценности (VSM) для трёх пилотных участков (цех полуфабрикатов, цех сырокопчёных, ОТОПП) для визуализации потерь и выявления узких мест;

● внедрение визуализации и стандартизации операций на ключевых рабочих местах (разделка, фасовка, переналадка, ремонт);

● переход от работы партиями к вытягивающей системе, синхронизированной с реальным спросом;

● создание системы подачи предложений по улучшениям от персонала с обратной связью и стимулированием авторов реализованных идей;

● внедрение фиксации отклонений (поломки, остановки, изменение плана) с анализом причин и разработкой корректирующих мероприятий.

Предприятию рекомендовано начать с пилотного проекта по картированию потока и стандартизации операций на одном из участков, что позволит без значительных инвестиций оценить эффективность предлагаемых подходов и принять обоснованное решение о дальнейших шагах.

Церемония собрала представителей строительной отрасли — от крупных государственных предприятий до частных компаний, производителей стройматериалов и подрядных организаций. Конкурс проводился по нескольким направлениям: «Объект года», «Компания года», «Строительный продукт года» и «Дорожное хозяйство».

В этом году на конкурс поступило более 80 заявок из всех регионов страны. Наиболее востребованным стал конкурс «Компания года» — 35% всех заявок. Вторым по популярности стал «Строительный продукт года» (30%), третьим — «Объект года» (27,5%). География участников охватила все области: лидирует Минск (45%), далее следуют Гродненская (15%), Минская (12,5%) и Гомельская (10%) области.

Новшеством конкурса стал специальный логотип для победителей в номинации «Строительный продукт года» — обладатели смогут использовать его для брендирования продукции, подчёркивая высокое качество и признание на рынке.

В рамках церемонии 2026 года стала тематическая зона, посвящённая внедрению бережливого производства. На площадке мероприятия эксперты Центра отраслевого консалтинга «Деловые Медиа» общались с представителями строительных предприятий по вопросам внедрения бережливого производства и подготовки к сертификации по государственному стандарту СТБ 2672‑2025.

Каждый победитель конкурса получил сертификат на бесплатную выездную консультацию эксперта по бережливому производству. Консультация включает осмотр производственных цехов и объектов, предварительную оценку потерь и рекомендации по первым практическим шагам. Такой подход позволяет предприятиям без значительных инвестиций оценить потенциал повышения производительности и принять обоснованное решение о дальнейших шагах.

Открывая церемонию, организаторы отметили, что конкурсный проект постоянно развивается: вводятся новые номинации. Председатель жюри конкурса Антон Гарустович отметил, что компании ежегодно приносят что-то новое, развиваются и радуют инновациями. Лауреаты получили дипломы и статуэтки, подтверждающие их лидерство в строительной отрасли Беларуси.

Церемония ещё раз подтвердила: развитие строительной отрасли невозможно без постоянного совершенствования производственных процессов. А инструменты бережливого производства становятся надёжной основой для повышения эффективности и конкурентоспособности белорусских предприятий.

В ходе встречи стороны обсудили актуальные вопросы внедрения систем бережливого менеджмента на промышленных предприятиях, а также проблемы качества и сертификации продукции. Особое внимание было уделено практическим аспектам применения инструментов бережливого производства и подготовке предприятий к сертификации по государственному стандарту СТБ 2672‑2025.

Участники встречи обменялись мнениями о текущей ситуации в промышленном секторе, обсудили задачи, стоящие перед предприятиями в области повышения эффективности и качества. Стороны отметили важность объединения усилий в вопросах стандартизации, оценки соответствия и поддержки экспортной деятельности предприятий.

Представители Ассоциации и «Деловые Медиа» рассмотрели возможные форматы взаимодействия, направленные на оказание методологической и консультационной поддержки предприятиям в вопросах внедрения бережливого производства и сертификации систем менеджмента. Была подчёркнута важность практико-ориентированного подхода к решению задач, стоящих перед промышленностью.

По итогам встречи достигнута договорённость о подписании соглашения о сотрудничестве и дальнейшем развитии совместных проектов. Стороны выразили готовность к системному взаимодействию, направленному на повышение эффективности и качества на предприятиях реального сектора экономики.

С чем сталкиваются молочные производства

Главная сложность — нестабильное сырьё. Молоко от разных поставщиков поступает с разным качеством и в разных объёмах. Из-за этого приходится постоянно подстраивать процессы, а время на мойку и переналадку оборудования часто считают неизбежными потерями.

На предприятии нет единого показателя, который бы показывал, насколько эффективно работает оборудование. Поэтому трудно понять, где именно теряются деньги: из-за простоев, медленной работы или брака. Также нет чёткой системы для расчёта оптимального размера партий — из-за этого на складах скапливаются лишние запасы, а деньги «замораживаются».

Что предложили эксперты

Чтобы решить эти проблемы, специалисты рекомендовали:

● внедрить систему оценки эффективности оборудования — это поможет видеть реальные потери и принимать правильные решения;

● разработать модель для расчёта оптимальных партий продукции с учётом времени на переналадку, стоимости хранения и качества сырья;

● прописать стандартные процедуры для ключевых операций, чтобы каждый работник делал их одинаково и без лишних движений;

● запустить пилотный проект по уходу за оборудованием — чтобы операторы сами могли проводить простые проверки и обслуживание;

● организовать сбор предложений от сотрудников и поощрять их за полезные идеи.

Что получит предприятие

Если внедрить эти решения, предприятие сможет:

● сократить простои и время на переналадки;

● уменьшить объёмы незавершёнки и складских запасов;

● быстрее реагировать на изменения спроса;

● повысить качество и снизить издержки.

Всё это сделает производство более гибким и конкурентоспособным как на внутреннем, так и на внешних рынках. Предприятию рекомендовано начать с пилотного проекта на одной из линий — это позволит без больших вложений проверить, насколько эффективны предложенные инструменты, и только потом масштабировать их на всё производство.

Эксперты осмотрели производственные цеха, ознакомились с технологическими процессами и системой организации производства, обсудили с руководством предприятия актуальные вопросы повышения эффективности и внедрения инструментов бережливого менеджмента.

В рамках форума традиционно проходят тематические выставки и конференции, посвящённые актуальным вопросам промышленности.

В деловой программе форума запланирована секция по вопросам развития бережливого производства в Беларуси. Будут рассмотрены практические аспекты применения инструментов бережливого производства для повышения эффективности и производительности предприятий различных отраслей, а также вопросы сертификации систем бережливого менеджмента в соответствии с требованиями СТБ 2672‑2025.

Центр отраслевого консалтинга ООО «Деловые Медиа» в рамках делового сотрудничества с Экспофорумом выступает организатором и модератором секции. Модератором секции выступит Сергей Михайлович Гусаковский — эксперт-практик по внедрению бережливого производства, участник разработки государственного стандарта СТБ 2672‑2025, с 20-летним опытом и 45 реализованными проектами в промышленности.

Мероприятие ориентировано на руководителей промышленных предприятий, главных инженеров, начальников производств, Lean-менеджеров и специалистов по качеству. Более подробная информация о программе секции и составе спикеров будет опубликована дополнительно.

Мероприятие состоится 29 июля в 15:00 в онлайн-формате. Продолжительность — 1,5 часа.

Для кого: руководители, главные инженеры, начальники цехов, координаторы, на которых возложено развитие бережливого производства на предприятии.

О чём пойдёт речь:

На вебинаре участники получат алгоритм внедрения СБМ — от стратегических целей до документации по новому государственному стандарту. Будут разобраны реальные ошибки и способы их избежать, а также распределение ролей в команде внедрения.

Программа вебинара:

1. Актуальность СБМ для предприятий в рамках пятилетки качества.

2. Разбор результатов самотеста «Готовы ли вы к внедрению СБМ?».

3. Как создать дорожную карту внедрения: диагностика → пилот → масштабирование → устойчивость.

4. Документирование по СТБ 2672‑2025: минимальный пакет без бюрократической перегрузки.

5. Типичные ошибки при внедрении и контрольные меры для их устранения.

6. Распределение ролей: кто и как должен внедрять СБМ.

7. Ответы на вопросы и рекомендации.

8. Приглашение на программу «Лин-лидерство».

Бонус для участников: чек-лист «Дорожная карта внедрения СБМ» (Excel).

Автор и ведущий вебинара: Сергей Михайлович Гусаковский — эксперт-практик, участник разработки СТБ 2672‑2025. За 20 лет им реализовано 45 проектов в промышленности: машиностроении, металлообработке, пищевой, химической, строительной и лёгкой промышленности.

Вебинар поможет получить практический инструментарий для запуска системной работы по повышению производительности и подготовке к сертификации.

Для участия заполните форму регистрации на главном экране сайте:

👉 https://berezhlivoe.by/

Количество мест ограничено. Участие бесплатное.

Сергей Гусаковский рассказал о том, как пришёл к теме бережливого производства: об образовании, первых профессиональных шагах в начале 2000-х годов, а также о том, что именно привлекло его в этой теме в то время, когда компании ещё мало задумывались об оптимизации и рисках.

В беседе проговорили, что такое бережливое производство простыми словами, чем оно отличается от классической оптимизации, сокращения затрат и порядка на рабочих местах, почему это не просто 5S. Также обсудили, как измерить эффект от внедрения системы и достаточно ли смотреть только на снижение затрат. Сергей Гусаковский поделился, что лично ценит в бережливом производстве и применяет ли его принципы в личной жизни.

Журналист спросила о первых клиентах и проектах, о том, как изменился подход компаний за 20 лет, какие задачи стояли перед предприятиями тогда и какие — сейчас, какие трудности были раньше и с чем сталкиваются сегодня. Также обсуждалось, как изменилось личное отношение эксперта к бережливому производству, что он считал главным в начале карьеры и что считает важным сейчас, какие инструменты, которые раньше казались эффективными, сегодня уже не работают так хорошо. Сергей Гусаковский рассказал, что в профессии оказалось не таким, как он ожидал, и как справлялся с моментами, когда думал о смене деятельности.

Отдельно поговорили о проектах: лучший проект в Беларуси по его мнению, случаи, когда он не верил в успех, а всё получилось, и наоборот — когда внедрение не дало ожидаемого эффекта. Обсудили, когда небольшие изменения приводили к заметному финансовому результату, а также были ли клиенты, которым он отказал, потому что они были не готовы. Также проговорили, какой проект запомнился больше всего и почему.

В ходе интервью обсудили самые частые ошибки предприятий при внедрении бережливого производства, общие проблемные места в белорусских промышленных компаниях, сложность изменений на предприятиях — что менять сложнее: оборудование, регламенты или отношение сотрудников. Сергей Гусаковский назвал главные заблуждения руководителей и дал один совет тем, кто только думает о внедрении.

Говорили и о разработке государственного стандарта СТБ 2672‑2025: почему возникла необходимость в стандарте, что изменится для предприятий с его внедрением, как сделать, чтобы он стал реальным инструментом, а не бумажной работой, и что должно измениться на белорусских предприятиях, чтобы бережливый менеджмент стал частью ежедневной культуры.

Также журналист спросила о текущем исследовании, как белорусские компании внедряют бережливое производство — что обнадёживает эксперта, а что настораживает. В завершение беседы поговорили о том, каким Сергей Гусаковский видит развитие бережливого производства в Беларуси через пять лет и какие проекты интересны ему для работы в будущем.

Материалы интервью будут опубликованы в ближайшее время. Следите за обновлениями на нашем сайте.

В ходе встречи эксперты обсудили с руководством предприятия текущую производственную ситуацию, вопросы повышения эффективности и поиска новых направлений развития. Особое внимание было уделено системному подходу к организации производства, стандартизации процессов и вовлечению персонала в улучшения.

Участники консультации рассмотрели возможности применения инструментов бережливого производства для более гибкого использования существующих мощностей, а также вопросы диверсификации продукции и поиска новых рыночных ниш. Также обсуждались подходы к обучению персонала, формированию внутренних лидеров и созданию системы визуального управления производством.

По итогам консультации экспертами были даны рекомендации по дальнейшим шагам в части повышения эффективности и развития производственной системы. Предприятие продолжит движение в этом направлении, используя полученные рекомендации для совершенствования процессов и укрепления позиций на рынке.

ОАО «Брестмаш» — многопрофильное предприятие, выпускающее современное технологическое оборудование для пищевой промышленности, комплектующие для газовых и электрических плит, запасные части к грузовым и пассажирским автомобилям, а также являющееся автопроизводителем. Продукция предприятия охватывает широкий спектр: от силиконовых патрубков и алюминиевых деталей до металлоконструкций и товаров для дачного участка. Такое разнообразие требует гибкой производственной системы и внимания к эффективности каждого участка.

В ходе консультации эксперты осмотрели производственные цеха, включая участки сборки, заготовительный цех, склад металла, а также участки производства силиконовых патрубков и алюминиевых деталей. Обсуждение с руководством предприятия и техническими специалистами было посвящено вопросам повышения производительности, оптимизации потоков и снижения потерь.

В центре внимания оказались логистика, загрузка оборудования и организация рабочих мест. Специалисты отметили, что на предприятии есть значительный потенциал для улучшений, в том числе за счёт синхронизации работы между участками и более эффективного использования имеющихся мощностей. Обсуждалась возможность выбора пилотного участка для отработки инструментов бережливого производства — от оптимизации загрузки печи до перестройки логистических маршрутов и внедрения системы адресного хранения.

По итогам консультации экспертами были даны рекомендации по дальнейшим шагам в части развития производственной системы и повышения эффективности. Предприятие продолжит движение в этом направлении, используя полученные рекомендации для совершенствования процессов и укрепления позиций на рынке.

Что такое 5S на самом деле?

5S — это не про наведение порядка. 5S — это про создание системы, которая поддерживает порядок сама. Пять шагов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Каждый шаг логически вытекает из предыдущего. Если пропустить хотя бы один — система не заработает. Но даже если пройти все пять, есть риск получить не систему, а декорацию.

Шесть ловушек внедрения 5S

Ловушка 1. «Внедрили» — и успокоились

Что обычно происходит? Назначили ответственного, провели недельный блиц, разложили инструмент по местам, повесили таблички. Сделали. Отчитались. Дальше — тишина.

Почему это не работает? Потому что 5S — это не проект с датой завершения. Это регулярный процесс. Если вы «внедрили» 5S и больше к этому не возвращаетесь — вы не внедрили систему. Вы просто один раз навели порядок. Через месяц-два он вернётся в исходное состояние.

Решение: нужна регулярная ревизия. Еженедельные 10-минутные проверки, ежемесячные фотофиксации, квартальные аудиты. Не как «контроль», а как поддержание стандарта.

Ловушка 2. «Визуализацию сделали — и хватит»

Красные линии на полу, наклейки для инструмента, таблички на стеллажах. Визуализация есть, а порядка нет. Почему?

Потому что визуализация — это инструмент, а не цель. Её задача — сигнализировать об отклонении. Если на схеме стеллажа нарисованы места для болтов, но болты лежат как попало — визуализация не работает. Она должна показывать не «как должно быть», а что не так. Когда вы видите пустое место для гаечного ключа — это сигнал, что кто-то не вернул инструмент. Когда на полу грязь — сигнал, что стандарт уборки нарушен.

Решение: визуализация должна быть связана с обратной связью. Пустое место = вопрос к мастеру. Грязь = проверка стандарта. Визуализация без реакции — это просто украшение.

Ловушка 3. «Убрали всё лишнее — и забыли»

Первый шаг 5S — сортировка. Убрали хлам, выбросили ненужное, освободили площади. Сделали. Дальше — второй шаг. Но через месяц на освободившееся место снова притащили «вдруг пригодится». Потому что не объяснили персоналу, что «лишнее» — это не только старые ящики, но и всё, что не используется в ближайшие 3 месяца. И не создали механизма, который не позволяет хламу возвращаться.

Решение: нужны правила пополнения. Всё, что приходит на участок, должно иметь обоснование. И место. Если место занято, значит, что-то нужно удалить. Это правило «один вошёл — один вышел». Без него сортировка — разовое мероприятие.

Ловушка 4. «Стандарт рабочих мест есть, а стандарт уборки — нет»

Разложили инструмент, обозначили места. Порядок на рабочем месте держится. Но через месяц — пыль, стружка, масляные разводы. Начальник цеха вздыхает: «Ну не убираются у меня люди».

А вы дали им стандарт уборки? Чёткий: что убирать, когда, с какой периодичностью, какими средствами, кто отвечает? Без этого уборка остаётся на совести каждого. Кто-то убирает раз в день, кто-то — раз в неделю, кто-то — «когда начальник придёт».

Решение: стандарт уборки — такая же часть 5S, как стандарт рабочего места. Он должен быть документирован, визуализирован и включён в сменное задание. 5 минут в начале смены, 5 минут в конце — и пыли нет. Но если этого нет в стандарте — считайте, что уборки нет.

Ловушка 5. «Чек-листы есть, а контроля — нет»

Повесили чек-лист на стенд. Кто-то его заполняет, кто-то — нет. Начальник цеха заглядывает раз в неделю. Проверяет «на глаз». Это не контроль. Это профанация.

Чек-лист — это не бумажка. Это инструмент обратной связи. Он должен показывать отклонения, по которым можно принять решение. Если чек-лист заполняется проформы — он бесполезен.

Решение: контроль должен быть системным. Ежедневно — мастер. Еженедельно — начальник цеха. Ежемесячно — отдел качества. Каждый уровень — свой чек-лист и свои вопросы. И главное — реакция на отклонения. Если отклонение не исправлено, значит, система не работает.

Ловушка 6. «Сделали, а зачем — не объяснили»

Самая глубокая ловушка. Люди не понимают, зачем им это нужно. Для них 5S — дополнительная работа без выгоды. Они делают «для галочки», потому что так велел начальник.

Решение: 5S должна быть связана с мотивацией. Не штрафами, а плюсами: премия за соблюдение стандарта, признание лучшего участка, публичная благодарность. И главное — люди должны видеть, что им от этого легче. Меньше ищут инструмент, меньше переделывают, спокойнее работают.

Если культура производства не поддерживается мотивацией, она не держится. Если человек понимает, что чистое рабочее место — это его безопасность, его удобство, его зарплата, он будет поддерживать порядок сам. Без принуждения.

Вопросы, которые стоит задать себе

Прямо сейчас. Честно.

1. «Внедрено» — это когда? У нас есть план поддержания, или это было разовое событие?
2. Визуализация — она действительно помогает замечать отклонения или просто украшает стены?
3. Сортировка была, а что с правилами пополнения? Вы точно знаете, что туда не вернётся мусор?
4. У вас есть стандарт уборки или только «убирайте как обычно»?
5. Чек-листы заполняются или просто висят? Что происходит с отклонениями, которые в них фиксируются?
6. Мотивация связана с культурой производства или каждый сам за себя?

Если вы не можете уверенно ответить «да» на все вопросы — у вас не 5S. У вас есть элементы 5S, которые работают не в полную силу. А это значит, что вы теряете ресурсы: время, деньги, внимание персонала.

Что делать дальше?

Вместо того чтобы переделывать всё заново, можно за один день разобраться, где именно «сломалась» ваша 5S, и точечно восстановить систему.

Мы предлагаем:

● Аудит текущего состояния — один день с вашей командой, обход участков, выявление точек отклонения от стандарта.

● Анализ разрывов — где система работает, а где — нет. Что делает мастер и что должно делать, что забыли, что недооценили.

● Дорожную карту — конкретные шаги на месяц-два с закреплёнными сроками и ответственными. По каждому участку, по каждому инструменту.

Не нужно начинать с нуля. Нужно доделать то, что уже есть. И сделать так, чтобы система работала сама — без надрыва и героизма.

Если хотите, мы приедем, покажем, где у вас «дыры» в 5S, и поможем их закрыть. Один день аудита часто даёт больше, чем год попыток «донастроить» систему в одиночку.

Переходите на главную страницу сайта и оставляйте заявку на бесплатную выездную консультацию.

Автор: Сергей Гусаковский — эксперт по внедрению бережливого производства на промышленных предприятиях.